Die integrale Sicht auf Agilität

Der Begriff Agilität kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Heute spricht man von Business Agility und meint damit, dass agile Prozesse in anderen oder allen Unternehmensbereichen eingesetzt werden. Damit das erfolgreich sein kann, ist jedoch ein Mindshift, eine kulturelle Weiterentwicklung der Organisation Voraussetzung.

Die agile Bewegung ist eine Antwort auf die Herausforderungen der hohen und zunehmenden Komplexität unserer Welt und der Organisationen und Märkte. Klassische Merkmale von Organisationen wie Hierarchien, ausgeprägte und häufig schwerfällige Steuerungs- und Kontrollmechanismen, Zentralisierung und isoliert arbeitende Teams sind keine gute Ausgangslage um agil auf sich schnell verändernde Marktverhältnisse oder Kundenanforderungen reagieren zu können.

Es gibt eine Vielzahl von agilen Werkzeugen und viele Diskussionen, welche Methode denn nun am besten taugt. Das ist aus meiner  Sicht zu Beginn die falsche Frage. Zuerst müssen die Ziele und die Kulturveränderung der Organisation geklärt und gemeinsam definiert werden. Erst wenn man eine Landkarte hat, wo man hin möchte und welche Ziele man erreichen will, lassen sich dann meistens relativ einfach die geeigneten Werkzeuge definieren. Diese können auch je nach Unternehmensbereich oder Etappenziel unterschiedlich sein. Diese ganzheitliche Sicht beim Start nenne ich integral.

Teal Organisationen

Mit Teal Organisationen bezeichnet man Organisationen, die eine fundamental neue Firmenkultur leben. Bekannt ist der Ausdruck aus dem Bestseller «Reinventing Organizations» von Frederic Laloux. Er beschreibt darin, wie die Organisationen der Zukunft funktionieren. Sie sind geprägt von flachen Hierarchien, selbstorganisierenden Teams, einer ganzheitlichen Menschen- und Weltsicht und einem evolutionären Zweck. Verantwortung und Entscheidungskompetenzen werden auf Teamebene delegiert. Eine Teal Organisation geht von einem positiven Menschenbild aus. Die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern und Marktpartnern basiert auf Vertrauen und braucht keine Kontrollmechanismen.

Ist das möglich?

Liest man die Beschreibungen, wie solche Organisationen funktionieren, kann man sich aus heutiger Perspektive kaum vorstellen, dass dies möglich ist. Laloux beschreibt jedoch in seinem Buch zehn Beispiele von Organisationen, die das seit vielen Jahren, z.T. seit Jahrzehnten sehr erfolgreich praktizieren. Diese Beispiele sind aus allen möglichen Industrien (u.a. Automobil, Health, Food, Schulen, Energie, Medien). Die Mitarbeiterzahlen gehen von gut 100 bis zu 40’000. Und was diese Firmen auszeichnet: sie tun alles, was man nicht für möglich hält und sind trotzdem mit normalen Performance Indikatoren gemessen höchst erfolgreich. Häufig erfolgreicher als traditionell geführte Unternehmen in der gleichen Branche. Sie stellen den Kunden, die Menschen, das Sinnhafte in den Vordergrund, eine möglichst hohe Rendite ist kein Ziel und doch sind ihre Renditen überdurchschnittlich und ihre Marktleistungen überragend. Man nennt dies «The financial paradox».

Mein Beitrag

Ich bin überzeugt, dass eine Entwicklung in diese Richtung nicht nur möglich ist, sondern sogar notwendig. Nur wenn wir den Menschen, den Planeten, das Sinnhafte ins Zentrum unseres Handelns stellen, können wir die Herausforderungen meistern, die auf uns zukommen.

Ich begleite gerne Menschen, Teams und ganze Organisationen bei dieser Reise. Es ist in jedem Fall eine grosse Reise. Wie bei jeder grossen Reise ist es hilfreich, ein grosses Ziel zu haben und den Weg dahin in Etappen zu unterteilen. Dank einer agilen Vorgehensweise kann das Ziel immer wieder gemeinsam justiert werden. Dabei arbeite ich mit den Werkzeugen und Teams, die hier beschrieben sind.